Seguridad e Higiene: ¿COSTO-BENEFICIO o COSTO-COSTO?

Aunque existe una relación conceptual general entre la Seguridad y la Salud en el Trabajo, y el rendimiento económico, a veces es difícil discernir la verdadera relación en términos cuantitativos y cualitativos. Para entender la relación directa que poseen, es necesario tener presente los costos de la prevención de los accidentes y las enfermedades profesionales. Estos costos son relativamente pequeños, pero ponen de relieve el interés de una empresa en la higiene y seguridad, y es la causa de estos dos tipos de consecuencias: COSTO -BENEFICIO o COSTO-COSTO.

Para el correcto funcionamiento de una empresa, y como consecuencia su ganancia, existen agentes determinantes, uno de ellos es el trabajador. Éste, de acuerdo con su ambiente laboral, puede sufrir trastornos, enfermedades y accidentes. Las enfermedades profesionales y los accidentes de trabajo pueden generar costos para diferentes personas o grupos y estos aumentan evidentemente los costos de cualquier actividad productora.

Una empresa debe obtener ganancias para continuar operando, entonces es aquí donde nos tenemos que preguntar qué importancia tienen la seguridad y la higiene. Mediante una evaluación adecuada de los costos de los accidentes y enfermedades profesionales, la gerencia puede darse cuenta de que, más que un gasto, desde el punto de vista financiero, un programa de higiene y seguridad adecuado y eficiente afecta favorablemente a los beneficios y en realidad es una inversión porque economiza dinero redituando utilidades.

En la realidad nos encontramos con dos tipos de costos en materia de Higiene y Seguridad: los costos directos y los costos indirectos u ocultos que un accidente provoca. Los costos indirectos, según las estadísticas, pueden llegar a ser de cuatro a diez veces más elevados que los costos directos. Estos costos indirectos que no son cubiertos por las ART, son de difícil medición económica pero afectan directamente la productividad de la empresa. Veamos cuáles pueden ser:


· Costo del tiempo dedicado a primeros auxilios y otros costos médicos no asegurados

· Reparar máquinas

· Capacitar al nuevo trabajador

· Gastos extras por trabajos de sobretiempo debido a retrasos en la producción ocasionados por el accidente

· Pago de multas

· Tiempo invertido por supervisores y jefes mientras se ayuda al lesionado, se investigan las causas del accidente, preparan informes y ordenan las reparaciones, limpieza y restauración de los procesos de producción, etc.


A esto habrá que incluir:

· Los costos del dolor y el sufrimiento del trabajador

· Los costos psicosociales asociados a las secuelas o a la invalidez

· El aislamiento social

· Los conflictos familiares y las alteraciones de las funciones habituales y las actividades diarias, que se consideran costos intangibles pero que tienen gran importancia y que hacen que nos preguntemos si la vida humana tiene un valor monetario.


Podemos decir, sin lugar a dudas que las enfermedades y accidentes laborales, y sus costos son consecuencia, entre otras cosas, de una mala gestión en materia de Seguridad e Higiene. De aquí la diferencia entre las relaciones COSTO-BENEFICIO ó COSTO-COSTO.

Si la empresa posee una buena gestión del Servicio de Higiene y Seguridad puede optimizar su funcionamiento, y por consiguiente sus ganancias. Además, otro punto, y el más importante de todos: los beneficios de una mejor condición de trabajo van más allá de la ausencia de enfermedades profesionales o accidentes de trabajo; la mayor satisfacción laboral, el bienestar en el trabajo, el bienestar social y una mayor esperanza de vida sana constituyen beneficios suplementarios, para los cuales no existe un método de asignación de costos.
Ahora bien, usted como empresa, elija que relación prefiere: COSTO-BENEFICIO o COSTO-COSTO.



Fuente: María Belén Podestá, para la serie Protección de la salud de los trabajadores - Organización mundial de la Salud (OMS). OP GROUP Argentina


Publicado en CALIDATOS 71 - http://www.rocha.com.ar/calidatos/71/calidatos71.htm

calidatos@rochanet.com.ar

Editora responsable: Ana María Romera - any@rochanet.com.ar

Rocha & Asociados S.A. en Guyana

Del 16 al 19 de febrero llevamos en Guyana  (ex Guyana Inglesa) el entrenamiento de 11 miembros que integran el Guyana National Bureau of Standards  (GNBS)  en Sistemas de Gestión de Inocuidad Alimentaria FSSC e ISO 22000:2005.

El GNBS asistirá a Empresas de Guyana  en la implementación de este sistema FSMS ayudando a aumentar su competitividad, cumplimentando requerimientos de las principales empresas alimenticias del mundo para garantizar la inocuidad de sus productos.

De esta forma, Guyana  es uno de los primeros países en alinearse con la reciente aprobación del la Iniciativa Global de Seguridad Alimentaria (GFSI). Esta, es una colaboración integrada por expertos en inocuidad alimentaria provenientes de algunas compañías líderes del mundo, minoristas, fabricantes y empresas de servicio de alimentos, así como los proveedores de servicios asociados a la cadena de abastecimiento de alimentos.

Buenas Prácticas Agrícolas (BPA)

 Las Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) se refieren a prácticas de manejo recomendadas para la producción vegetal desde la actividad primaria hasta el transporte y empaque que tienden a asegurar la inocuidad y alcanzar una determinada calidad de producto.
Su importancia radica en que la implementación de BPA no sólo garantiza que los alimentos sean aptos para el consumo humano sino que permite acceder a distintos mercados con legislaciones que las incluyen. El productor que aplica BPA puede colocar sus productos en mercados externos cada vez más exigentes y competitivos así como también diferenciar el producto en el mercado interno.

Por ejemplo, para la citricultura o la producción de manzanas con destino a la Unión Europea, el cumplimiento de las BPA resulta limitante para acceder al mercado. Asimismo, en nuestro país ya existe legislación que traza el camino hacia la implementación obligatoria.

Por otra parte, aplicar un sistema de calidad como BPA incrementa algunos costos productivos pero reduce los costos de la no-calidad, dando como resultado un beneficio que se puede medir.

Las BPA tienen como principales objetivos:

·         Asegurar la inocuidad de los alimentos.

·          Obtener productos de calidad acorde a la demanda de los consumidores.

·          Producir de manera tal que se proteja el ambiente y se evite su degradación.

·          Garantizar el bienestar laboral.

Los beneficios asociados a la implementación de dichas prácticas incluyen:

·         La protección de la salud humana, ya que a lo largo del sistema productivo se minimizan las posibilidades de que el producto esté en contacto con fuentes contaminantes.

·         Se facilita el acceso a nuevos mercados demandantes de sistemas de calidad para los cuales es obligatorio cumplir determinadas normativas.

·         Se reducen los rechazos y desechos (costos de la no-calidad) de mercaderías al establecerse un sistema de rastreo que permite identificar y conocer la localización de productos a lo largo de todo el sistema de producción.

·         Además, constituye un instrumento de diferenciación propia.

En cuanto a las incumbencias de las BPA es necesario considerar aspectos relevantes que se puntualizan en la normativa. La legislación argentina, siguiendo los lineamientos del Código Alimentario Argentino, establece requisitos relacionados con la capacitación y la documentación del proceso productivo en su totalidad.

Además incluye factores de higiene del medio donde se desarrolla la producción asociado al suelo y al agua, y prácticas de manejo que pueden introducir contaminaciones tales como el material vegetal utilizado, la manipulación de fitosanitarios, las instalaciones, el personal, la cosecha, los equipos, el transporte y el almacenamiento.

El tema de la obligatoriedad en el cumplimiento de las BPA está directamente relacionado con el mercado consumidor de los productos frutihortícolas. Si la producción se destina al consumo local de Argentina, las BPA pueden ser utilizadas como una referencia para mejorar la eficiencia productiva y la calidad de los productos, ya que la legislación aún no la impone como obligación. Sin embargo, la Comisión Nacional de Alimentos (CONAL) ha decidido aprobar la recomendación de establecerlas como obligatorias en el término de 5 años.

En el caso de destinar la producción a la exportación hacia los Estados Unidos, las BPA tampoco son obligatorias, si bien existe la recomendación de aplicarlas.

En cambio, si el destino es Europa, muchos clientes exigen el cumplimiento y certificación de las normas EUREGAP, volviéndolas obligatorias para participar en ese mercado. El caso de las CHILEGAP es similar a este último estando, además, vinculado con la imagen del país de origen.

Cualquiera sea el caso, para  que las BPA sean reconocidas en el exterior deben ser similares a las correspondientes del país destino y, en general, estar homologadas o certificadas. Para  ello, se recurre a organismos certificadores que debe atender a estas exigencias para que el productor pueda acceder al mercado externo.

Publicado en  Calidatos 69                           

Fuente: Sistema de Gestión de Calidad en el Sector Agroalimentario (Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos. Subsecretaría de Política Agropecuaria y Alimentos. Dirección Nacional de Alimentos)

Para más información: (11) 4787 4488

- Paula Felice: paulaveronica@rocha.com.ar; paulaveronica@rochanet.com.ar

Felices fiestas 2009

Carlos Rocha en el Consejo profesional de Ciencias Económicas de Salta

El 30 de octubre de 2009 se realizó la 
Auditoría Interna del Sistema Federal de Actualización Profesional (SFAP).


La misma estuvo a cargo de la Srta. Melina ESCALANTE de la FACPCE y del Sr. Carlos Rocha de Rocha & Asociados - Management Solutions.


Durante la reunión se analizaron los distintos procesos establecidos por el SFAP.

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EMPRESAS DE TRANSPORTE MARÍTIMO, TERRESTRE, AÉREO - Certificación bajo Normas Internacionales de Calidad - ISO 9001:2008

La Norma ISO 9001  /  SGC (Sistema de Gestión de la Calidad) es una norma internacional relacionada con la gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización de cualquier sector o actividad. Está basada en ocho principios de gestión de la calidad, fundamentales para una buena gestión empresarial, que ayudarán a mejorar el rendimiento de su empresa

La certificación de su organización según la Norma ISO 9001: 2008 (versión vigente) difundirá entre sus clientes, proveedores y empleados su compromiso con la calidad y establecerá un punto de referencia para medir el rendimiento de su organización.

Beneficios:

1- Orientación al cliente: identificar y comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes y también superar sus expectativas.

1. a Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales cliente

1.b Apertura de nuevos mercados
1.c Mejoramiento de la posición competitiva
1.d Aumento de la fidelidad de clientes
2- Liderazgo: proporcionar unidad de acción y dirección en la consecución de los objetivos comunes de la organización.

2. a Mejoramiento de la organización interna
3- Participación del personal: crear un ambiente en el que el personal se involucra plenamente para lograr los objetivos de la organización.

3. a Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal
4- Enfoque basado en los procesos: gestionar, mediante procesos los recursos y las actividades de la empresa para lograr los objetivos y medir su impacto en los resultados.

4. a Incremento de la rentabilidad
5- Enfoque del sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionado mejorando la eficiencia y eficacia de la organización.

5. a Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad
6- Mejora continua: sistematizar las actividades de la organización para alcanzar niveles cada vez más altos de la calidad en sus actividades

6. a Orientación hacia la mejora continua
7- Toma de decisiones basada en hechos: analizar de manera lógica la información para tomar decisiones eficaces.

7. a Aumento de la productividad

8- Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: aumentar y reforzar la relación entre la organización y sus proveedores para crear valor.

8. a Mayor habilidad para crear valor.   

En Rocha & Asociados, nos especializamos en acompañar, entrenar y asesorar a diferentes organizaciones en la implementación de Sistemas de Gestión, bajo estándares de Calidad, como son las Normas ISO:

- 9001   (SGCalidad),

- 14001  (SGAmbiental),

- 20001 (SGTecnología de la Información),

- 22001 (SGInocuidad Alimentaria),

- 27001 (SGSeguridad de la Información),

- Ohsas 18001 (Salud y Responsabilidad Ocupacional), entre otras.

- SGI (Sistema de Gestión Integral): ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 (Salud, Higiene y Responsabilidad Ocupacional). Unificando criterios, manejando de forma simultánea los tres sistemas, a través de uno solo; optimizando recursos y tecnologías existentes

Metodologías:

 

- Seis Sigma / Six Sigma: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en un producto o servicio. Ciclo DMAIC: Definir, Medir, Analizar, Implementar, Controlar.
- Process Scorecard / Tablero de Control: Indicadores de procesos. Construcción de la “Pirámide de indicadores”, revisión de validez  y análisis de resultados.
- Reingeniería de Procesos: es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño

- Sensibilización en Gestión de Procesos: enfoque de procesos best in class.
- Benchmarking: como clave en la mejora de los procesos y sistemas de la organización.
- SPC: Hace uso de Statistic Process Control para garantizar y corregir a tiempo el proceso.

Para más información: Contacto Comercial 4787 4488 - www.rocha.com.ar
- Romina Cabornero: romina@rocha.com.ar; romina@rocha.com.ar
- Paula Felice: paulaveronica@rocha.com.ar; paulaveronica@rochanet.com.ar

Calidad en el Servicio de Turismo

Para hablar de Calidad en el Turismo en La Argentina, tendríamos que comenzar por ver cómo se encara éste en los siguientes aspectos fundamentales:

      1.     Considerar a la gestión de la calidad como uno de elementos esenciales para instalar a La Argentina como un destino turístico competitivo a nivel mundial.

      2.     Entender el desarrollo turístico como un proceso progresivo y gradual en el que habrán de integrarse objetivos de equidad social, sustentabilidad ambiental y eficiencia económica.

 

     3.     Visualizar este proceso como una actividad económica capaz de generar un efecto multiplicador en el empleo y la producción.

 

    4.     Orientar la política de Estado  de modo tal que las actividades turísticas sean capaces de constituirse en un motor fundamental de la Economía Nacional.

 

Los programas y proyectos que componen el Plan Nacional de Calidad Turística surgen de las siguientes visiones:

·         Ley Nacional de Turismo: prioriza la optimización de la calidad de los destinos  y la actividad turística en todas sus áreas a fin de satisfacer la demanda nacional e internacional.

·         El Plan Federal Estratégico de Turismo Sustentable: establece a la Gestión de la Calidad como uno de los campos de actuación a partir del cual surgirán las estrategias y los programas que guiarán el desarrollo y despliegue de la cultura de la Calidad en todo el

Sistema Turístico Nacional.

·         La Dirección Nacional de Gestión de Calidad Turística: tiene como objetivo elevar la calidad en:

 

• La prestación de los servicios turísticos.
• La mejora y aseguramiento de la calidad en todos los destinos.
• La generación de valor e innovación a través del conocimiento continuo.

Es así que se presentan inquietudes frecuentes:

1. ¿De qué manera aseguramos a nuestros clientes actuales y potenciales que las prestaciones del servicio serán acordes a las esperadas y contratadas por ellos?

2. ¿Sabemos cuál es la brecha entre el Servicio percibido y el esperado por nuestros clientes?     

3. ¿Cómo mejoramos nuestra competitividad  sin perder de vista la ecuación Costo/Beneficio?

4. ¿Cómo nos diferenciamos de la competencia?

5. ¿Cómo una empresa relacionada al Turismo cumple con los requisitos  de Calidad que demanda el mercado?

6. ¿Cómo empezar, sin desenfocarnos en nuestro negocio y en la satisfacción de nuestros clientes?

 

Debemos saber que en los últimos años se han desarrollado una cantidad de Normas especiales relacionadas con el Turismo pero ya existe una Norma Mundialmente conocida, la ISO 9001:2000, bajo la cual las empresas de Turismo pueden certificar sus procesos de acuerdo con el rubro de la organización (Alojamiento, Gastronomía, etc.) alineándose a las Guías y Normas específicas, para cumplir con los requisitos que la Ley Nacional de Turismo manifiesta, sin perder el foco en la satisfacción de sus clientes y en el negocio de su organización.

Para saber más, comunicarse con

Romina Cabornero: romina@rocha.com.ar

 Paula Felice: Paulaveronica@rocha.com.ar

Nota de Calidatos 67 -  Editora: Ana María Romera (any@rocha.com.ar)

Rosh Hashana

Las empresas y la gripe A

Se ha realizado una encuesta:
"¿Su organización está preparada ante una pandemia?" y el resultado fue que el 78 por ciento de las 120 empresas líderes del mercado consultadas en el mes de julio, había desarrollado un plan de contingencia ante la gripe N1H1, conocida también como gripe A.

Algunas de las acciones implementadas por las compañías son:

- Disponibilidad de barbijos y alcohol en gel
- Medidas extremas de higiene
- Ventilación permanente de las instalaciones
- Seguimiento médico de casos
- Atención inmediata en las oficinas
- Limitación de reuniones masivas
- Recomendaciones a viajeros
- Identificación de puestos con acceso remoto para garantizar la continuidad del negocio,
- publicaciones constantes en intranet y carteleras.

El 74 por ciento de la muestra ha integrado un equipo gerencial para el tratamiento del riesgo de la pandemia. En la mayoría de los casos, está liderado por Recursos Humanos.
El teletrabajo, el horario flexible para evitar el uso del transporte público en horas pico, el uso del teléfono y videoconferencia y la comunicación de políticas de viaje son algunas de las medidas mayoritariamente consideradas.
Estas medidas, adoptadas como un plan de contingencia para una enfermedad determinada en un momento determinado, deberían ser de aplicación común y no excepcionalmente.
Todos los años, la gripe y otras enfermedades estacionales (alergias, eruptivas en los hijos del personal, etc.) causan problemas ausentismo del trabajador por ser él el enfermo o porque debe atender a alguien de su familia. Por lo tanto, no sería descabellado incorporar ese “Plan B” como una práctica permanente. De hacerlo, los trabajadores se encontrarían con una organización que los entiende, protege y contiene y no librados a su suerte. Y la organización no perdería el control sino que lo ejercería de una manera más eficaz y amigable.

De la redacción de Rocha & Asociados S.A. - Fuente: HSM - Contenidos Multimedia de Management
Publicado en CALIDATOS 66

Día del amigo 2009

1816 - 9 dejulio - 2009

"Trabajé siempre para mi patria poniendo voluntad, no incertidumbre;
método, no desorden;
disciplina, no caos;
constancia, no improvisación;
firmeza, no blandura;
magnanimidad, no condescendencia".
(Manuel Belgrano)




Cambiemos los signos de puntuación de la frase de Belgrano...
Un ejercicio sencillo, de escuela primaria...

Trabajé siempre para mi patria poniendo ¿voluntad? no, incertidumbre;
¿método? no, desorden;
¿disciplina? no, caos;
¿constancia? no, improvisación;
¿firmeza? no, blandura;
¿magnanimidad? no, condescendencia...


"En este mundo traidor, nada es verdad ni mentira...
todo es según el color del cristal con que se mira..."
(Ramón de Campoamor, Humoradas)

1810 - 25 de mayo - 2009

Higiene y seguridad en el trabajo Accidentes vehiculares: El latigazo cervical

La lesión, o conjunto de lesiones, conocido popularmente como "latigazo cervical" se considera habitualmente una lesión de poca importancia, aunque puede acarrear importantes secuelas, incluso la muerte.
Esta lesión puede producirse incluso en colisiones a baja velocidad, y circunstancias tales como tener la cabeza girada hacia un lado en el momento del impacto pueden agravar las consecuencias.
Las fases en las que puede dividirse el movimiento relativo entre la cabeza y el tronco durante una colisión trasera en ausencia de apoyacabezas, son las siguientes:

- Inicialmente, el respaldo del asiento empuja hacia delante el torso del ocupante.

- La cabeza permanece en la misma posición original.

- Tras un primer desplazamiento relativo principalmente horizontal, la cabeza comienza a girar hacia atrás.

- Una vez que se ha alcanzado la máxima extensión hacia atrás del cuello, la cabeza gira hacia delante y de modo aún más brusco, reproduciendo en conjunto un movimiento similar a un "latigazo".

El dolor en el cuello, principal queja de muchos pacientes, es muy difícil de medir, aunque pueden presentarse otra serie de síntomas asociados al latigazo cervical:

- Micro dolores, que incluso a veces son difíciles de identificar por el propio paciente, pero que conllevan molestias que pueden interferir con determinadas actividades habituales.

- Lesiones musculares.

- Pequeñas hemorragias internas.

- En los casos extremos, hernias discales e incluso rotura de vértebras.

Teniendo en cuenta las serias lesiones a las que están expuestos los conductores y/o pasajeros de vehículos automotores, se recomienda la mejor posición física, equilibrada, es decir:

- Las dos manos en el volante en la posición de las 10 y cuarto.

- Posición erguida, bien apoyada la espalda, brazos extendidos y extremidades cómodas. Esta posición de manejo permitirá ejercer una aceptable pericia conductiva y por sobre todo efectiva.


De la Redacción de Rocha & asociados S.A.


Fuente: Agustín Rodolfo de la Precilla - http://www.lahoravial.net/


Publicado en CALIDATOS 64

21 de abril: Día de la Higiene y Seguridad en el trabajo

El 21 de abril de 1972 se sancionó la ley
que legisla estos temas.

La prevención es la única manera de reducir incidentes.

El peligro está en cualquier parte. La seguridad, en nosotros.

Para información:

romina@rocha.com.ar o paulaveronica@rocha.com.ar

Pascuas 2009

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Beneficios de implantar ISO 9000

Habitualmente, los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 90900, implican obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total o, simplemente, cumplir con la exigencia de sus clientes. Sin embargo, y de manera menos clara, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo posible, los propósitos planteados. Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor beneficio en una empresa con un SGC adecuadamente implantado. El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno. El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos. Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los siguientes: • Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa. • Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo con la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados. • Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado. • Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de participación de mercado. • Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa. Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo de la organización. Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son: • Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer sino que, además, se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico. • Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos. • Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos. • Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados. • Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado. • Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización. • Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y socios estratégicos. La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas. Peter Drucker identificaba como las empresas “que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura”. La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas, y la forma simple, rápida y segura de llevarla a la práctica requiere que la empresa siga una serie de pasos: • Definir cuál es el objeto de la empresa • Determinar cuáles son los procesos clave que definen «qué» es lo que se hace • Establecer cómo funcionan e interactúan estos procesos en el seno de la empresa • Llegar a un acuerdo sobre estos procesos en toda la empresa, determinando responsabilidades, objetivos, recursos, métodos de trabajo. Este proceso de implantación del SGC consiste en crear una nueva realidad organizacional. No es simplemente algo cosmético. Debe entenderse como una intervención convencida y comprometida de la Dirección de la empresa, orientada a crear y desarrollar nuevas ideas. Un esfuerzo madurado para mejorar el sistema. Que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. En síntesis, la adopción de un SGC constituye una decisión estratégica de la alta Dirección de la empresa, cuyo diseño e implantación estarán influenciados por las diferentes necesidades, los propósitos particulares, los productos o servicios que proporciona, los procesos que emplea, y el tamaño y estructura de la organización. En muchos casos, los líderes de las empresas saben lo que deben hacer para implantar adecuadamente un SGC, pero no lo hacen. En general, algunas de las causas de esta conducta son: • La conversación sustituye a la acción • La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento • El miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al conocimiento • El uso de inadecuados indicadores de control de gestión obstaculiza el razonamiento • La competencia personal interna impide el trabajo en equipo Esta brecha que se genera entre el saber y el hacer se puede reducir a través de algunas de estas actitudes: • Usar el qué antes que el cómo • Entender que el conocimiento surge de hacer y enseñar • Priorizar la acción, antes que los planes muy sofisticados • Comprender que no hay acción sin errores • Desterrar el miedo al fracaso • Hacer que las personas enfrenten a la competencia y no lo hagan entre sí • Utilizar indicadores de control de gestión que sirvan y guíen la acción • Comprometer a los líderes en la acción, y no sólo en la toma de decisiones De la Redacción de Rocha & Asociados S.A - Publicado en CALIDATOS 63 - Redactora responsable: Ana María Romera (any@rocha.com.ar) Fuente: Ing. Hugo González - Xtrategus Group Bibliografía: Pfeffer, Jeffrey / Sutton, Robert, The Knowing-Doing Gap, Harvard Business School Press, 2000. ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Para información: romina@rocha.com.ar o paulaveronica@rocha.com.ar