Beneficios de implantar ISO 9000

Habitualmente, los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto destinado a implantar la norma ISO 90900, implican obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total o, simplemente, cumplir con la exigencia de sus clientes. Sin embargo, y de manera menos clara, los beneficios de implantar adecuadamente un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo posible, los propósitos planteados. Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor beneficio en una empresa con un SGC adecuadamente implantado. El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno. El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores, sus proveedores, sus socios estratégicos. Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se pueden mencionar los siguientes: • Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa. • Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de acuerdo con la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma consistente los productos y/o servicios acordados. • Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000 implantado y certificado. • Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de ingresos y de participación de mercado. • Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y referencia o recomendación de la empresa. Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa, surgen otros que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y adecuado desarrollo de la organización. Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son: • Aumento de la productividad, por mejoras en los procesos internos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa no sólo saben lo que tienen que hacer sino que, además, se encuentran orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico. • Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos. • Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos por reprocesos, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos. • Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados. • Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante oportunidades cambiantes del mercado. • Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización. • Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus proveedores y socios estratégicos. La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas. Peter Drucker identificaba como las empresas “que sobrevivirán a los cambios continuos y a la inestabilidad de los mercados” a aquellas “que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple, rápida y segura”. La adecuada implantación de un SGC puede ser una de estas ideas, y la forma simple, rápida y segura de llevarla a la práctica requiere que la empresa siga una serie de pasos: • Definir cuál es el objeto de la empresa • Determinar cuáles son los procesos clave que definen «qué» es lo que se hace • Establecer cómo funcionan e interactúan estos procesos en el seno de la empresa • Llegar a un acuerdo sobre estos procesos en toda la empresa, determinando responsabilidades, objetivos, recursos, métodos de trabajo. Este proceso de implantación del SGC consiste en crear una nueva realidad organizacional. No es simplemente algo cosmético. Debe entenderse como una intervención convencida y comprometida de la Dirección de la empresa, orientada a crear y desarrollar nuevas ideas. Un esfuerzo madurado para mejorar el sistema. Que permita generar nuevas posibilidades de acción, sobre la base de nuevos conceptos para los patrones de funcionamiento de la organización. En síntesis, la adopción de un SGC constituye una decisión estratégica de la alta Dirección de la empresa, cuyo diseño e implantación estarán influenciados por las diferentes necesidades, los propósitos particulares, los productos o servicios que proporciona, los procesos que emplea, y el tamaño y estructura de la organización. En muchos casos, los líderes de las empresas saben lo que deben hacer para implantar adecuadamente un SGC, pero no lo hacen. En general, algunas de las causas de esta conducta son: • La conversación sustituye a la acción • La memoria de lo realizado en el pasado sustituye al nuevo razonamiento • El miedo y la desconfianza hacia lo nuevo evitan actuar en base al conocimiento • El uso de inadecuados indicadores de control de gestión obstaculiza el razonamiento • La competencia personal interna impide el trabajo en equipo Esta brecha que se genera entre el saber y el hacer se puede reducir a través de algunas de estas actitudes: • Usar el qué antes que el cómo • Entender que el conocimiento surge de hacer y enseñar • Priorizar la acción, antes que los planes muy sofisticados • Comprender que no hay acción sin errores • Desterrar el miedo al fracaso • Hacer que las personas enfrenten a la competencia y no lo hagan entre sí • Utilizar indicadores de control de gestión que sirvan y guíen la acción • Comprometer a los líderes en la acción, y no sólo en la toma de decisiones De la Redacción de Rocha & Asociados S.A - Publicado en CALIDATOS 63 - Redactora responsable: Ana María Romera (any@rocha.com.ar) Fuente: Ing. Hugo González - Xtrategus Group Bibliografía: Pfeffer, Jeffrey / Sutton, Robert, The Knowing-Doing Gap, Harvard Business School Press, 2000. ISO 9001:2000, Quality Management Systems. Requirements, Ginebra, 2000. ISO 9004:2000. Quality Management Systems. Guidelines for performance improvements, Ginebra, 2000 Para información: romina@rocha.com.ar o paulaveronica@rocha.com.ar